Servicios de gestión de procesos empresariales

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¿Qué es la gestión de procesos de negocio?

 

Existen muchas definiciones e interpretaciones diferentes de Business Process Management (BPM). Desafortunadamente, muchas de estas interpretaciones utilizan el término BPM como sinónimo de:

  • Automatización de de Procesos, o
  • La mejora de procesos

 

Si bien BPM incluye estas capacidades, no se limita únicamente a una o ambas. Más bien, BPM debe verse como una disciplina de gestión para ayudar a las organizaciones a comprender y controlar mejor sus procesos comerciales. BPM tiene como objetivo mejorar un proceso de negocio de punta a punta analizándolo, modelando cómo funciona en diferentes escenarios, ejecutando mejoras, monitoreando el proceso mejorado y optimizándolo continuamente.

En su libro Fundamentos de la gestión de procesos empresariales , Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers definen BPM como:

“… El arte y la ciencia de supervisar cómo se realiza el trabajo en una organización para garantizar resultados consistentes y aprovechar las oportunidades de mejora. En este contexto, el término «mejora» puede tener diferentes significados dependiendo de los objetivos de la organización «.

Gartner definió la Gestión de Procesos de Negocio como:

“Una disciplina que utiliza varios métodos para descubrir, modelar, analizar, medir, mejorar y optimizar los procesos de negocio. Un proceso comercial coordina el comportamiento de las personas, los sistemas, la información y las cosas para producir resultados comerciales en apoyo de una estrategia comercial «.

Si bien el objetivo primordial de BPM es mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos comerciales de una organización, no se trata solo de aplicar un método y enfoque sobre otro. En cambio, BPM es el viaje de una organización hacia:

  • Descubrir y comprender sus procesos comerciales
  • Medir y aprender qué tan bien operan actualmente
  • Decidir dónde están satisfaciendo las necesidades estratégicas y operativas de la organización.
  • Determinar qué mejora se puede realizar para satisfacer mejor las necesidades de la organización.

No es sorprendente que sea posible llevar a cabo un programa de BPM sin el uso de ninguna tecnología, pero esa no es ni la mejor ni la más eficaz forma de hacerlo. Enterprise Process Center de Interfacing se ha diseñado desde cero para facilitar y cumplir todos los objetivos de los programas BPM.

Evitar el ‘síndrome de falla en el lanzamiento’

 

Hay muchas razones por las cuales los líderes de la organización no se han embarcado en el programa BPM, algunas de las más comunes son:

No sabemos por dónde empezar:

La respuesta a esta pregunta es muy simple, en cualquier lugar. No lo hace y probablemente no debería hacer toda la organización a la vez. Elija un área pequeña en la que emprender una prueba de concepto como punto de partida y permita que la organización genere confianza en cómo BPM ayuda a mejorar su organización.

No podemos permitirnos la interrupción que traerá un programa de BPM a nuestra organización:

Un programa de BPM diseñado correctamente solo debe causar un impacto mínimo, si lo hay, en la organización. El programa debe ser consciente de los ciclos de vida de los procesos comerciales y la naturaleza de cualquier estacionalidad que afecte a la organización. Además, debe dividir el programa en trozos pequeños. Por ejemplo, los minoristas no lanzarían un nuevo sistema de TI o un cambio organizacional durante la temporada navideña, entonces, ¿por qué lanzaría un programa de BPM en este momento?

No podemos permitirnos el costo de ejecutar un programa de BPM:

Calcular el retorno de la inversión puede parecer difícil, porque habrá ahorros que están directamente relacionados con los procesos que se gestionarán y mejorarán, pero también se obtendrán ahorros indirectos y beneficios cualitativos. Las organizaciones se beneficiarán simplemente de definir y documentar sus procesos incluso antes de comenzar a medir el rendimiento de los procesos y luego mejorarlos. Un estudio reciente de Gartner BPM encontró que las organizaciones que adoptan BPM tienen muchas más probabilidades de lograr los resultados comerciales deseados y 80% de las organizaciones que llevan a cabo programas de BPM logran una tasa interna de rendimiento mejor que 15% .

No hay nada malo en nuestros procesos, están bien:

Esto puede ser cierto, pero su organización tiene todos sus procesos:

  • Documentados?
  • ¿Conformidad con los Procesos medidos y reportados?
  • ¿Desempeño medido e informado, incluida la eficiencia y eficacia del proceso?
  • ¿Priorizado para una posible mejora o automatización?

Si la respuesta a alguna o todas estas preguntas es no, entonces no puede saber qué tan bien se están desempeñando sus procesos, si es necesario mejorarlos o automatizarlos.

Beneficios

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Operaciones simplificadas

La realización de un programa de BPM conducirá a procesos de negocio de un extremo a otro que hayan sido documentados, analizados, ejecutados, medidos, simplificados, mejorados, optimizados y potencialmente automatizados. Todos los detalles de cómo realizar el proceso deben estar al alcance de los empleados y contratistas.

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Riesgos reducidos

Ya sea que opere en una industria altamente regulada o no, es importante al realizar un proceso comercial que se identifiquen y mitiguen todos los riesgos que puedan surgir. Una vez identificados, se diseñan los controles adecuados para mitigar los riesgos. La documentación del proceso debe resaltar los pasos donde se implementan los controles dentro del proceso. La generación de informes también es beneficiosa para garantizar que los controles de proceso se estén realizando correctamente.

Previsibilidad mejorada

Asegurar que los procesos comerciales sean lo más efectivos y eficientes posible significa que los errores inesperados deben eliminarse o, en el peor de los casos, reducirse significativamente. Los medios que llevan a cabo estos procesos de negocio deberían resultar en una mejor consistencia y previsibilidad.

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Consistencia de proceso mejorada

Además de mejorar la previsibilidad, los procesos comerciales se realizarán con una reducción de los errores que se produzcan durante la ejecución de cada proceso. Esto impulsará una mayor coherencia no solo en los procesos individuales, sino también en los procesos de un extremo a otro.

Costos más bajos

Un resultado beneficioso adicional de la simplificación de las operaciones será la reducción de los costos del proceso. Esto se logra eliminando el desperdicio y las actividades que no agregan valor dentro de cada proceso.

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Protección de marca y calidad superior

Tras la simplificación de las operaciones, la mejora de la previsibilidad y el aumento de la coherencia, son procesos más eficaces que conllevan mejores resultados. Estos mejores resultados conducirán a resultados de mejor calidad para clientes y socios. Esto también conducirá a una mayor percepción positiva de los clientes y socios de la marca de la organización.

Metodología

 

El enfoque más común para realizar un programa de BPM se basa en 5 pasos:

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1. PLANIFICAR

El primer paso, Planificar, en el método BPM se utiliza para determinar el alcance del programa BPM planificado que se llevará a cabo. El alcance se puede realizar de varias formas diferentes, ya que cada organización tendrá su propio contexto y circunstancias específicos.

Sin embargo, las dos formas más comunes son adoptar un enfoque funcional o basado en equipos o un enfoque de proceso de un extremo a otro. Si bien ambos tienen pros y contras, el uso de un enfoque de proceso de un extremo a otro le garantiza analizar y diseñar un conjunto completo de procesos que brindan resultados comerciales.

El uso de un enfoque funcional o basado en equipos corre el riesgo de perder algo que ocurre cuando los procesos se transfieren entre funciones.

2. DISEÑAR

Este paso, Diseño, cubre tanto la identificación y el rediseño de procesos existentes como el diseño de procesos futuros. El diseño abordará:

  • Procesos individuales dentro del alcance de los procesos de extremo a extremo para determinar las actividades correctas necesarias, las aplicaciones y la información requerida para entregar los resultados esperados de cada proceso.
  • El flujo general dentro de los procesos de un extremo a otro para reducir las transferencias entre roles / equipos y para eliminar o reducir significativamente las fallas del proceso.
  • Abordar los desafíos comerciales relevantes de competencia, mercado, regulatorios y legislativos que puedan surgir durante la ejecución del proceso
  • Alertas, escalamientos, notificaciones, acuerdos de nivel de servicio apropiados dentro de procesos individuales o en todo el proceso dentro del proceso de un extremo a otro.

Los resultados de este paso incluirán un proceso de negocio rediseñado y documentado, incluidos mapas de proceso, indicadores clave de rendimiento del proceso (KPI) con el objetivo propuesto, procedimientos operativos estándar e instrucciones de trabajo.

La documentación del proceso también incorpora detalles de las mejoras de proceso propuestas, incluida la entrega de mejoras a los flujos de proceso de persona a persona, persona a aplicación o aplicación a aplicación.

3. MODELAR

Modelar, toma las salidas del paso de Diseño y usa esta información para modelar varios escenarios para identificar cómo los cambios en las entradas impactan el proceso. Esto también puede implicar la realización de simulaciones del proceso para comprender el impacto de las restricciones cambiantes, como los cambios en sus insumos o costos.

Por ejemplo, modelar los cambios en los volúmenes del proceso o los costos de los materiales de entrada evaluará cómo el proceso podría operar en diferentes situaciones. También permite la evaluación de cambios en los objetivos de la organización, como “¿Cuál es el impacto de una caída inesperada del 50% en los pedidos?” O “¿Qué puedo hacer para reducir la unidad en un 20%?”.

4. EJECUTAR

Ejecutar, implica implementar y ejecutar los procesos diseñados en el Paso 2 utilizando el conocimiento obtenido del modelado de procesos y sus limitaciones en el Paso 3. Los procesos se pueden ejecutar manualmente o automatizarse.

5. MONITOREAR

Monitorear, abarca la medición y generación de informes de los KPI de desempeño para procesos individuales y procesos de extremo a extremo en comparación con sus objetivos de desempeño establecidos. Estos KPI pueden cubrir diferentes medidas de eficacia, eficiencia, nivel de servicio y experiencia del cliente del proceso. Por ejemplo, tiempo de ciclo, tasa de error, esfuerzo de recursos,

El enfoque requerido para medir los KPI de desempeño dependerá en gran medida del tipo de KPI y la disponibilidad de información necesaria para la medición. Puede que sea necesario recopilar los datos necesarios para calcular el KPI de rendimiento. Esta recopilación y cálculo de datos dependerá del contexto y las circunstancias de las organizaciones individuales. En algunas organizaciones, esto puede ser un proceso manual o parcialmente manual, pero en la mayoría de las situaciones será automatizado.

 

Las métricas de desempeño también se pueden usar para trabajar con socios, proveedores y clientes potenciales para mejorar la forma en que se conectan con la organización, utilizando KPIs para analizar cómo conectarse mejor con sus procesos.

6. OPTIMIZAR

Optimizar, implica analizar el desempeño del proceso para identificar los procesos que no están cumpliendo con sus objetivos de desempeño o que la organización está buscando cambiar. Estos cambios pueden ser impulsados por muchas influencias externas e internas diferentes.

Las influencias externas pueden deberse a cambios en:

  • Legislación o regulaciones
  • Requisitos de proveedores o socios
  • Requisitos de los clientes.

Las influencias internas pueden deberse a las partes interesadas del negocio que buscan:

  • Reducir los costos del proceso
  • Reducir los tiempos o el esfuerzo del ciclo del proceso
  • Mejorar la experiencia del cliente.

La optimización de procesos buscará identificar cuellos de botella potenciales o reales, así como oportunidades potenciales de ahorro de costos u otras mejoras. El uso de herramientas de minería de procesos puede ayudar a descubrir actividades críticas y cuellos de botella, para ayudar a mejorar el valor comercial. Los resultados de la optimización serán mejoras y optimizaciones en el diseño de los procesos, incluida la posible automatización de todo o parte del proceso.

Entregables

1. PLANIFICAR

Los entregables típicos del paso Plan son:

 

  1. Alcance de los procesos que se han de abarcar, incluido un borrador del marco y la arquitectura de los procesos
  2. Inventario de la documentación del proceso existente, incluidos mapas de proceso, procedimientos operativos estándar e instrucciones de trabajo
  3. Inventario de métricas de procesos existentes en uso, incluido el desempeño actual y pasado
  4. Definición de la documentación del proceso que se producirá durante el paso de Diseño, incluidos los estándares de mapeo del proceso, la información que se recopilará y las plantillas de documentos e informes.
  5. Plan detallado para el paso del diseño (con recursos, cronograma, impactos y riesgos)

2. DISEÑAR

Los entregables típicos del paso de Diseño son:

 

  1. Repositorio de procesos documentados, que incluirá mapas de procesos, definiciones de procesos, métricas de desempeño, roles y responsabilidades, riesgos y controles.
  2. Requisitos comerciales para cualquier cambio de aplicación propuesto
  3. Requisitos comerciales para cualquier automatización de procesos propuesta
  4. Plan detallado para el paso del modelo (con recursos, cronograma, impactos y riesgos)
  5. Plan de alto nivel actualizado para ejecutar, monitorear y optimizar pasos

3. MODELAR

Los entregables típicos del paso Modelar son:

 

  1. Redactar los objetivos de rendimiento del proceso, que cubran los niveles de servicio, la eficiencia, la eficacia y la experiencia del cliente.
  2. Elaborar modelos de recursos basados en el esfuerzo y los volúmenes del proceso esperados
  3. Plan detallado para ejecutar el paso (con recursos, cronograma, impactos y riesgos)
  4. Plan de alto nivel actualizado para monitorear y optimizar pasos

4. EJECUTAR

Los entregables típicos del paso Ejecutar son:

 

  1. Lista de procesos implementados
  2. Informe de conformidad del proceso
  3. Detalles del desempeño real del proceso
  4. Plan detallado de la etapa de monitoreo (con recursos, cronograma, impactos y riesgos)
  5. Plan de alto nivel actualizado para el paso Optimizar

5. MONITOREAR

Los entregables típicos del paso Monitorear son:

 

  1. Cuadros de mando e informes del rendimiento del proceso real frente al objetivo
  2. Plan detallado para optimizar el paso (con recursos, cronograma, impactos y riesgos)

6. OPTIMIZAR

Los entregables típicos del paso Optimizar son:

 

  1. Lista de mejoras de proceso completadas
  2. Detalles de los procesos de rediseño
  3. Detalles de las actualizaciones del Repositorio de procesos, incluidas las actualizaciones de mapas de procesos, definiciones de procesos, métricas de desempeño, roles y responsabilidades, riesgos y controles.
  4. Requisitos comerciales para cualquier cambio de aplicación propuesto
  5. Requisitos comerciales para cualquier automatización de procesos propuesta

¿Por qué Interfacing?

Interfacing ha estado trabajando con nuestros clientes para realizar proyectos BPM durante más de 25 años. También hemos desarrollado nuestro Centro de Procesos Empresariales utilizando el conocimiento obtenido de estos proyectos para poder entregar Proyectos BPM completos.

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