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Le modèle Shingo

 

Mesurer ce qui compte dans l’excellence opérationnelle

 

Né à Saga City, au Japon, Shigeo Shingo grandira pour devenir ingénieur industriel et recevra un doctorat honorifique en gestion en reconnaissance de son expertise dans les pratiques de fabrication (ainsi que la force motrice derrière les systèmes de production Toyota). Son travail consistait à définir la qualité à la source, le flux de valeur à travers les clients, la méthodologie de travail avec zéro inventaire et notamment son travail avec SMED (échange d’une minute de matrices) pour des machines à prise rapide.

Le Dr Shingo a ensuite été honoré en 1988 d’un prix annuel à son nom (le prix Shingo pour l’excellence en fabrication). Le prix Shingo est décerné chaque année aux entreprises du monde entier qui obtiennent un «statut d’excellence opérationnelle de classe mondiale». Ce prix est officieusement appelé le «prix Nobel de la fabrication», ayant atteint un statut de premier ordre au fil des ans.

 

Qu’est-ce que le modèle Shingo est et n’est pas

Le modèle Shingo comprend dix principes directeurs régissant la création de l’excellence opérationnelle tout en les organisant en quatre dimensions. Le modèle comprend également ce que l’on appelle le processus de transformation (connu sous le nom de diamant). La relation critique entre les systèmes, les principes, les résultats et les outils est représentée dans ce diamant.

source: shingo.org
Le modèle Shingo n’est pas un programme supplémentaire ou une initiative alternative que les organisations introduisent avec d’autres programmes. Il se concentre plutôt sur les principes directeurs de Shingo et leur importance en ce qui concerne les outils, les résultats, les systèmes et la culture. Le modèle Shingo donne une structure organisationnelle dans laquelle ils peuvent ancrer les initiatives et combler les lacunes vers l’excellence opérationnelle.

UN REGARD SUR LES QUATRE DÉMENSIONS DU DIAMANT

  • Des principes
    • Ce sont les principes directeurs de Shingo utilisés comme base pour bâtir une culture durable de l’excellence. Dans ce modèle, les principes sont divisés en trois dimensions (plus à ce sujet ci-dessous). 
  • Outils
    • De nombreuses organisations feront l’erreur courante de trop se concentrer sur un outil ou un ensemble d’outils spécifique pour résoudre leurs problèmes. Les outils ne répondront qu’à la question du «comment» et non à la question du «pourquoi». Cela laisse les membres de l’équipe qui ne comprennent pas pleinement «pourquoi», attendent des instructions ou sont incapables d’obtenir des résultats idéaux. 
  • Systèmes
    • Toutes les entreprises qui réussissent sont constituées de systèmes complexes, eux-mêmes constitués de couches de sous-systèmes, dont chacun contient les outils nécessaires pour obtenir des résultats positifs. Ces résultats positifs sont définis par la performance et l’excellence comportementale. 
  • Résultats
    • C’est l’objectif que la plupart des dirigeants considéreraient comme leur principale responsabilité: les résultats ou plus communément appelés KPI (indicateurs de performance clés). Il est important de comprendre que les organisations auront toujours besoin de résultats de performance ou d’indicateurs de performance clés pour réussir. La valeur client sera toujours nécessaire pour évaluer les performances par rapport au leadership de l’entreprise. Ce qui compte ici, c’est que les indicateurs de performance clés à la traîne dans une organisation sont un indicateur des objectifs non atteints et puisque les organisations mettent l’accent sur les indicateurs de performance clés en tant que mesures du comportement, c’est donc la culture qui devra également être abordée. 
  • Culture
    • Le fondement de toute entreprise est la culture. C’est au cœur même du modèle Shingo. Tous les principes directeurs devront être intégrés dans la culture. Les principes guideront les comportements idéaux vers ce qui deviendra des objectifs comportementaux. Le changement de ces comportements requis pour conduire le comportement futur des systèmes se situe dans la transformation culturelle globale de l’organisation.

COMPRENDRE LE BESOIN DU MODÈLE SHINGO

Peu importe que les objectifs d’une organisation soient de nature altruiste ou financière, dans toutes les facettes de l’organisation, les dirigeants se concentrent sur les résultats. Les systèmes sont conçus dans ce but précis et des outils sont ensuite créés pour prendre en charge ces systèmes. Lorsqu’un outil ou un système particulier n’atteint pas les résultats visés, les cadres commenceront le processus de changement ou de modification des systèmes actuels utilisés dans l’espoir d’atteindre l’objectif fixé.

Bien qu’en surface cette méthodologie semble assez simple, elle manque la reconnaissance d’un composant critique. Les systèmes et les outils ne peuvent pas faire fonctionner une entreprise seule. Ils ont besoin de personnes pour le faire correctement. Chaque personne dans une organisation se comporte d’une manière cohérente avec ses ensembles individuels de valeurs et de croyances. C’est l’ensemble de tous ces comportements qui définira finalement la culture de l’organisation; et la culture est ce qui influencera grandement les résultats de toute organisation.

LES TROIS PERSPECTIVES D’EXCELLENCE ORGANISATIONNELLE

 

Si nous regardons les organisations créées par accident ou sans grande attention à la culture, la plupart du temps, elles auront des effets négatifs de longue date. Les cultures construites autour de la promotion de ceux qui cherchent à gagner du pouvoir peuvent avoir des individus qui gardent leurs connaissances pour eux-mêmes dans un effort pour maintenir l’autorité de prise de décision, car faire confiance aux autres n’est pas possible dans leur esprit. Cela obligera l’organisation à réagir aux problèmes beaucoup plus lentement que d’habitude, en plus du fait que les décisions prises ne seraient pas dans le meilleur intérêt de l’organisation car le décideur n’est peut-être pas la meilleure personne pour prendre la décision. En allant plus loin, on peut voir comment les organisations dont les comportements favorisent la peur ou le blâme, le mode de survie, les coups de poignard dans le dos ou le malaise général peuvent contribuer à des cultures négatives endémiques à l’organisation.

D’un autre côté, si nous regardons les organisations pratiquant l’excellence opérationnelle, nous voyons des entreprises construites autour de la confiance, de l’humilité, du respect, de l’autonomisation de l’innovation et de la collaboration. La question devient maintenant de savoir ce qui est exactement à la racine de ces organisations performantes? En quoi leurs résultats diffèrent-ils des cultures moindres et plus faibles? Comment gèrent-ils la culture plutôt que la culture gérant l’organisation? Le modèle Shingo aborde cela dans trois idées distinctives qui se déploient dans les principes directeurs:

Des résultats idéaux exigent des comportements idéaux

La façon dont les gens se comportent dans une organisation déterminera en fin de compte les résultats de l’organisation.

Les résultats idéaux ne seront obtenus que par les dirigeants qui créent une culture où le comportement idéal est l’attente et pratiqué par chaque membre de l’équipe.

Objectif et comportement du moteur des systèmes

En bref, les comportements sont fortement influencés par les croyances. Ce qu’il faut se concentrer à cet égard, c’est reconnaître l’effet des systèmes sur le comportement.

Si nous regardons les systèmes dans leur ensemble, nous voyons qu’ils sont conçus pour créer un résultat d’affaire spécifique sans aucune considération pour le comportement que le système conduit.

Cela laisse les gestionnaires travailler dur pour réaligner la gestion, les améliorations et les systèmes de travail afin d’obtenir les résultats d’affaire idéaux.

Les principes informent le comportement idéal

Les règles fondamentales qui régissent toutes les conséquences sont appelées principes.

Plus on comprend les principes, plus la personne comprendra clairement quel serait son comportement par rapport aux principes.

Mieux vous comprendrez le comportement idéal, mieux vous comprendrez comment concevoir des systèmes pour obtenir des résultats idéaux.

UNE QUÊTE IMPRENABLE

 

Si une organisation souhaite vraiment réussir à long terme, elle devra être implacable dans sa quête d’amélioration continue afin d’améliorer les choses. Tout échec à fournir une amélioration continue entraînera invariablement le déclin de l’organisation. L’excellence doit toujours rester un point de mire unanime pour chaque membre de l’équipe. Il est important que tous les membres de l’équipe soient conscients que même si la perfection ne peut pas être réellement atteinte, c’est dans la poursuite de l’excellence à la perfection qui fait ressortir le meilleur de tous les humains.

DIX PRINCIPES DIRECTEURS DU MODÈLE SHINGO

PRINCIPE DIRECTEUR

SIGNIFICATION (source: shingo.org)

  1. Diriger avec humilité
Un trait commun parmi les principaux praticiens de l’excellence en entreprise est le sens de l’humilité. L’humilité est un principe habilitant qui précède l’apprentissage et l’amélioration. La volonté d’un leader de rechercher des commentaires, d’écouter attentivement et d’apprendre continuellement crée un environnement où les associés se sentent respectés et dynamisés et donnent librement de leurs capacités créatives. L’amélioration n’est possible que lorsque les gens sont prêts à reconnaître leur vulnérabilité et à abandonner les préjugés et les préjugés dans leur quête d’une meilleure voie.

 

Exemples de comportement idéal
– Il y a un engagement de direction cohérent et prévisible là où le travail se déroule.
– Les employés peuvent signaler les problèmes en toute confiance grâce à une réponse positive.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Enterprise Process Center (EPC): Assurer la transparence des objectifs, des politiques, des processus et des performances.

EPC et communication ouverte: postez ouvertement des problèmes, des questions, des améliorations avec la possibilité de surveiller les actions en aval.

2. Respect de l’individu
Le respect doit devenir quelque chose qui est profondément ressenti pour et par chaque personne dans une organisation. Le respect de chaque individu inclut naturellement le respect des clients, des fournisseurs, de la communauté et de la société en général. Les individus sont stimulés lorsque ce type de respect est démontré. La plupart des associés diront qu’être respecté est la chose la plus importante qu’ils attendent de leur emploi. Lorsque les gens se sentent respectés, ils donnent bien plus que leurs mains – ils donnent aussi leur esprit et leur cœur.

Pour mieux comprendre le principe du respect de chaque individu, posez simplement la question «pourquoi?» La réponse est que nous sommes tous des êtres humains avec une valeur et un potentiel. Parce que c’est vrai, chaque individu mérite mon respect.

 

Exemples de comportements idéaux
– Créer un plan de développement pour les employés comprenant des objectifs appropriés.
– Impliquer les collaborateurs dans l’amélioration du travail effectué dans leurs domaines.
– Fournir continuellement un encadrement pour la résolution de problèmes.

Z

Alignement des solutions d'Interfacing

Rôles et responsabilités clarifiés

Partage des connaissances entre d’autres personnes confrontées à des problèmes, des problèmes et des solutions similaires

3. Focus sur le processus
Tous les résultats sont la conséquence d’un processus. Il est presque impossible, même pour les bonnes personnes, de produire systématiquement des résultats idéaux avec un processus médiocre à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Il y a une tendance naturelle à blâmer les personnes impliquées lorsque quelque chose ne va pas ou n’est pas idéal, alors qu’en réalité, la grande majorité du temps, le problème est enraciné dans un processus imparfait, pas dans les gens.

 

Exemples de comportements idéaux
– Lorsqu’une erreur se produit, concentrez-vous sur l’amélioration du processus qui a créé l’erreur.
– Assurez-vous que toutes les pièces, matériaux, informations et ressources sont corrects et répondent aux spécifications avant de les utiliser dans un processus.

Z

Alignement des solutions d'Interfacing

Le processus est au cœur de l’EPC – transparence, gestion de la variance de localisation, visualisation, concentration sur l’amélioration continue du processus et non sur le blâme des individus.
4. Adoptez la pensée scientifique
L’innovation et l’amélioration sont la conséquence de cycles répétés d’expérimentation, d’observation directe et d’apprentissage. Une exploration implacable et systématique de nouvelles idées, y compris les échecs, nous permet d’affiner constamment notre compréhension de la réalité.

 

Exemples de comportement idéal
– Suivez une approche structurée pour résoudre les problèmes.
– Encouragez les employés à explorer de nouvelles idées sans craindre l’échec.

Z

Alignement des solutions d'Interfacing

Cadres structurés et organisés

Approches intégrées des meilleures pratiques: (RACI, RASCI, SIPOC),

Méthodologies d’amélioration scientifique: Lean Six Sigma, Simulation, analyse d’impact basée sur l’intelligence

5. Flux et valeur d’extraction
La valeur pour les clients est maximisée lorsqu’elle est créée en réponse à une demande réelle et à un flux continu et ininterrompu. Bien que le flux monobloc soit l’idéal, la demande est souvent faussée entre et au sein des organisations. Les déchets sont tout ce qui perturbe le flux continu de valeur.

 

Exemples de comportement idéal
– Évitez de créer ou d’avoir plus de produits ou de services que nécessaire pour répondre à la demande des clients.
– Assurez-vous que les ressources nécessaires sont disponibles en cas de besoin.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Flux de valeur automatisés de bout en bout pour visualiser toutes les activités en amont et en aval

Visualisez tous les points de contact client et la satisfaction client par l’interface individuelle et le point de contact

6. Assurer la qualité à la source
Une qualité parfaite ne peut être obtenue que lorsque chaque élément du travail est correctement exécuté du premier coup. Si une erreur se produit, elle doit être détectée et corrigée au moment et au moment de sa création.

 

Exemples de comportements idéaux
– Organiser les lieux de travail pour que les problèmes potentiels deviennent immédiatement visibles.
– Arrêtez le travail pour corriger les erreurs avant de continuer.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Les forums sont liés au processus et à la tâche pour identifier la source exacte du problème et les mesures prises pour une résolution immédiate
7. Rechercher la perfection
La perfection est une aspiration peu probable mais dont la poursuite crée un état d’esprit et une culture d’amélioration continue. La réalisation de ce qui est possible n’est limitée que par les paradigmes à travers lesquels nous voyons et comprenons le monde.

 

Exemples de comportements idéaux
– Créez des solutions à long terme plutôt que de laisser des correctifs temporaires en place.
– Travailler constamment à la simplification du travail.

Z

Alignement des solutions d'Interfacing

Basé sur un programme, pas sur un projet: déployé auprès de chaque employé de l’entreprise pour faire partie de la culture d’entreprise

Favorise l’amélioration continue avec une surveillance continue

8. Créer la cohérence de l’objectif
Une clarté inébranlable sur les raisons pour lesquelles l’organisation existe, où elle va et comment elle y arrivera permet aux gens d’aligner leurs actions, ainsi que d’innover, de s’adapter et de prendre des risques avec plus de confiance.

 

Exemples de comportements idéaux
– Communiquez clairement la direction et le but de l’organisation à tous.
– Fixez des objectifs liés aux objectifs généraux de l’organisation.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Des objectifs clairement définis avec des sous-objectifs qui soutiennent le but individuel et des indicateurs de performance qui quantifient et surveillent la performance de cet objectif.

Documentation et communication de toutes les politiques et valeurs de haut niveau de l’entreprise

9. Penser de manière systémique
En comprenant les relations et l’interdépendance au sein d’un système, nous sommes en mesure de prendre de meilleures décisions et des améliorations.

 

Exemples de comportements idéaux
– Éliminer toute barrière qui empêche la circulation des idées, des informations, des décisions, des produits, etc.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Capacité ouverte de soulever des problèmes, des défis, des barrières, des exceptions, etc. sur la prévention de la capacité des organisations à atteindre un objectif spécifique et à signaler les changements et améliorations recommandés qui soutiennent cet objectif

Répartition des objectifs et des indicateurs de performance jusqu’au niveau des employés afin qu’ils comprennent comment leurs objectifs s’alignent avec les objectifs de l’entreprise.

10. Créer de la valeur pour le client
En fin de compte, la valeur doit être définie à travers le prisme de ce qu’un client veut et est prêt à payer. Les organisations qui ne parviennent pas à fournir à la fois efficacement et efficacement ce résultat fondamental ne peuvent pas être soutenues à long terme.

 

Exemples de comportements idéaux
– Travailler à comprendre les besoins et les attentes des clients.

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Alignement des solutions d'Interfacing

Aligner les mesures client sur les objectifs de l’entreprise et directement aligné sur les processus opérationnels

Surveiller la performance des mesures clés des clients (internes et externes)

Sondez la satisfaction des clients avec la visualisation des zones problématiques

PRINCIPES SHINGO D'EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

Pourquoi Interfacing?

Les consultants en interface ont une vaste expérience avec le modèle Shingo et dans l’orientation des organisations sur la façon de mettre en œuvre ce modèle. Ils sont également expérimentés dans l’identification et la définition de la portée des étapes clés de la mise en œuvre, ainsi que dans la collecte et la documentation des exigences d’affaire et des critères de sélection nécessaires pour garantir que l’exécution et les cycles d’amélioration continue restent un succès.

 

Nous contacter pour plus d’informations.

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